上海重型机器厂有限公司科协秘书长陶诚一

　　1995年，当陶诚一从技术部门调任到上重科协后，面临一个严峻的局面：上重正在进行经营机制的转换和改革的深入，经济压力陡增。在新形势下，不参与生产经营活动的企业科协该给自己怎样的功能定位？这是一个难题，但并没有吓倒陶诚一，凭着正值壮年的干劲和闯劲，他开始带领上重科协走上了一条变革之路。

　　改变首先从机构精简开始。当时的上重科协下设有12个分会，机构庞大，人员分散难于管理。通过深入了解和思考，陶诚一综合考虑了各部门人员结构、专业特点以及互相联系程度等因素，把科协下属分会一下子缩减到4个，并进行了分会领导的调整以及联络网络的重新设置。分工更明确、人员更精干、制度更完善的科协分会，因此能得到充分的活动经费保障。这是上重科协改变的第一步，也是奠定基础的一步。

　　“如果没有科协的咨询经营工作作为科协工作强大的资金来源，那么科协的各种活动就难以开展。”这是陶诚一常挂在嘴边的一句话。在他看来，企业科协只有把咨询经营工作和协会工作有机结合，才能赢得企业认可并保持持续发展。该如何去做，陶诚一又有着自己的看法：“以前，我们主要是“拾遗补缺”，只生产—些厂里的老产品和老零部件，缺乏市场前景。既然科协是姓‘科’的，就要充分利用人才优势，做人家没能力做的高科技项目。”

　　向民企技术输出，与科研院所进行产学研合作，组织科技人员在空余之时开发新项目，跑出去承接高精尖项目。在陶诚一带领下，上重科协开展了一系列丰富多彩的咨询经营工作：“BBD双进双出钢球磨”荣获电气集团科技进步一等奖；由几位退休科技人员共同开发的“大口径PVC成型机”等新产品，既满足了市场的需求，也为科协赢得丰厚的利润；与上海、南京等地的研究所开展合作，项目涉及军工、航天领域。

　　有了经济保障，陶诚一就有能力为科技人员提供更多服务：添置设备、提供奖励专款、组织体检和疗养、提供职称津贴……这些举措构成了上重企业文化不可或缺的一部分。面对这些成绩，陶诚一只是淡淡地说：“这是大家的功劳。”